Annonce
Erhverv

Problemknuserne: Tre bud på, hvordan virksomheder lykkes med at arbejde på både kort og lang sigt?

Uge-til-uge opfølgninger, spørg om hjælp og kunsten at kunne begrænse sig. Det er nogle af de gode råd, som SE-direktør Niels Duedahl, iværksætter Maria Leerbeck og medstifter af Sinful, Mathilde Mackowski giver videre i denne udgave af ErhvervPlus-panelet.

Spørgsmål: De fleste virksomheder og ledere ved godt, at de skal tænke langsigtet, men de har samtidig fuld drøn på og dårlig tid til at nå driften i hverdagen.

Hvad er dine gode råd til at tackle den udfordring, at man er nødt til både at kunne tænke og agere kortsigtet og langsigtet i hverdagen?

Annonce

Niels Duedahl, administrerende direktør, SE Koncernen (Syd Energi, Stofa m.fl.)

- Vi må som ledere indrette vores styringsmodeller, så vi favner både den korte og den lange horisont. Husk at strategi er noget, der er relevant to-tre uger om året, mens driften af virksomheden er relevant hver eneste dag, siger Niels Duedahl, administrerende direktør i SE Koncernen. Foto: Hans Chr. Gabelgaard

- Det er kun de dårlige ideer, der haster.

Disse ord kommer fra min oldemor, og betydningen er nok, at det, der fundamentalt set er rigtigt, er også rigtigt på den lange bane.

Som koncernchef i en infrastruktur virksomhed (energi og tele) lever paradokset mellem den korte og den lange bane hver eneste dag. Vi skal som virksomhed investere i grøn omstilling og digitalisering med en horisont på op til 40 år.

Det er komplekst, idet forbrugeradfærden og teknologien forandrer sig kraftigt på den korte bane. Vi er presset til at investere massivt på den korte bane for at skabe plads til en voldsom stigning i internettrafikken og nu forventelig en voldsom stigning i el-nettet, med det formål at kunne levere strøm til elbiler med mere.

Hvis vi investerer forkert på den lange bane – for eksempel, hvor 5G vinder over fibernettet eller sol vinder over vind – så risikerer vi at dø langsomt. Hvis vi ikke investerer massivt på den korte bane, så kan vi ikke levere service til vores mange kunder, og vi vil dø hurtigt. Det føles som at operere i industrier, hvor mange kan vælge mellem en langsom og en hurtig død som virksomhed.

Dette er naturligvis karikeret og sat på spidsen. Men det er virkelighed, at den lange og den korte horisont kan konflikte, når man arbejder i sektorer med lang investeringshorisont og betydelige teknologiusikkerheder.

Der er flere veje til at håndtere disse usikkerheder. Først og fremmest er det vigtigt, at man har en ejermodel, der understøtter naturen af den virksomhed, man driver.

SE Koncernen er et andelsselskab, kendetegnet ved tålmodige penge, der eksempelvis muliggør, at alle ejere kan få adgang til hurtigt internet – også langt ude på landet. Den direkte årsag er et afkastkrav, som er mindre end for eksempel en kapitalfond vil nøjes med.

Derfor skal man afstemme sin investeringshorisont med sine afkastforventninger – ellers løber man ind i problemer før eller siden.

Et andet vigtigt element er den daglige ledelsesmodel. Selvom man investerer på en 20-40-årig horisont, så er det stadig vigtigt med en meget kortsigtet uge-til-uge opfølgning.

Husk altid på, at langsigtede strategier er nødvendige, men at den lange horisont forpligter meget lidt. Der er meget mere forpligtende at tale om, hvad vi gjorde galt i sidste uge, og hvad vi forandrer på mandag.

Vi må som ledere indrette vores styringsmodeller, så vi favner både den korte og den lange horisont. Husk at strategi er noget, der er relevant to-tre uger om året, mens driften af virksomheden er relevant hver eneste dag.

Det er i høj grad en kulturting at være aktiv på den korte horisont. I vores virksomhed samles hele ledelsessystemet hver fredag morgen fra klokken 8-9 til et tavlemøde, hvor vi på 50 minutter laver en 360 graders analyse af sidste uges drift og nødvendige forandringer, vi har brug for kommende mandag morgen. Denne metode forpligter hele organisationen på den korte bane, og vi holder efterfølgende kvartalsmæssige opfølgninger på vores mere langsigtede (strategiske) indsatsområder.

Denne model sikrer, at vi overlever og udvikler os på både den korte og lange bane.

Maria Leerbeck, iværksætter og stifter af Forlaget Fortæl

- Når man endnu ikke har en bestyrelse, en direktion, en kommunikationsafdeling og en pedel, men selv er nødt til at bestride alle stillinger på én gang, så tror jeg alligevel, man kan have gavn af at ’låne’ nogle af de mere formelle strukturerer, som fungerer for de større virksomheder, lyder rådet fra Maria Leerbeck, iværksætter og stifter af Forlaget Fortæl. Foto: Bibi Berge

Som iværksætter bygger man jo ofte flyet, mens man flyver, og i mit start-up Forlaget Fortæl har vi på ingen måde fundet svaret på ovenstående udfordring endnu, selvom det er noget, vi møder hver eneste dag.

Vi arbejder meget agilt og tilpasser os nærmest hver uge til nye udfordringer og muligheder, og vi er endnu ikke låst af ret mange vaner eller regler. Det betyder også, at vi stadig prøver os frem.

Hvis jeg alligevel skal svinge mig lidt op på en høj hest og give et par gode råd fra dén stol, jeg sidder i, så bliver det sådan lidt floskel-agtigt: ”Fake it till you make it!”

Med dét mener jeg, at man jo skal starte et sted, og når man endnu ikke har en bestyrelse, en direktion, en kommunikationsafdeling og en pedel, men selv er nødt til at bestride alle stillinger på én gang, så tror jeg alligevel, man kan have gavn af at ’låne’ nogle af de mere formelle strukturerer, som fungerer for de større virksomheder. Og det kan man jo gøre ved for eksempel at afholde relle bestyrelsesmøder og direktionsmøder - også selvom det er de selvsamme mennesker, som også til daglig sidder sammen og drifter virksomheden.

Jeg tror, det er sundt at gøre sig meget bevidst om, hvornår man gør hvad og så skabe nogle helt konkrete og ret strukturerede møder eller fora, hvor man eksempelvis tænker langsigtet og strategisk og hiver sig selv ud af driften og hverdagen. Dermed kan man også slippe for at skulle gøre det hele samtidig, for det er nærmest umuligt.

Et andet godt råd vil være at få sig et Advisory Board eller nogle sparringspartnere.

Find nogle dygtige erhvervsfolk, som ved noget, du ikke selv ved, og som synes din virksomhed er spændende – og spørg dem, om de vil hjælpe dig med at tænke langsigtet og strategisk. Selvom du er nystartet og ikke har mulighed for at honorere de her mennesker, så kan det faktisk godt lade sig gøre at mobilisere nogle kompetente kræfter, som kan gøre en kæmpe forskel for din virksomhed.

Det kan være, at du selv kender nogen, men der er også instanser, som hjælper med det – for eksempel et Springboard forløb hos ConnectDenmark, foreningen Weboard, dit lokale erhvervshus eller en erhvervsrådgivning fra din A-kasse. Jeg har personligt benyttet mig af flere af disse muligheder, og det er altid ekstremt givtigt at få et eksternt professionelt blik på sin virksomhed.

Så selvom det kan være svært og måske virke lidt kunstigt at afholde bestyrelsesmøder, når man er to mand i en kælder med en prototype, så gør det alligevel. Det er god træning – og en eller anden dag føles det naturligt.

Mathilde Mackowski, medstifter af Sinful

- Typisk opstår udfordringerne hos os, når ledelsen bliver trukket for langt ind i driften på for mange projekter. Så mister vi alle overblikket og evnen til at se tingene ovenfra, siger Mathilde Mackowski, medstifter af e-handelsvirksomheden Sinful, der er Skandinaviens største platform for salg af sexlegetøj på nettet. Foto: Anne Kring

Det er også en udfordring vi selv slåsser med. Typisk opstår udfordringerne, når ledelsen bliver trukket for langt ind i driften på for mange projekter. Så mister vi alle overblikket og evnen til at se tingene ovenfra.

Vi løser det ved, at vi i forbindelse med nye projekter og mål, dedikerer nogle specifikke ressourcer. Det kan være alt lige fra medarbejdere, der har kompetencerne til at løfte opgaven til at ansætte nye folk, der har de kompetencer, vi mangler for at komme helt i mål. Alternativt benytter vi os også gerne af freelancere, hvis vi står over for en udfordring, vi ikke kan klare in house.

Kernen i denne udfordring har for os været at uddelegere opgaverne til folk, der har de rette forudsætninger og tid til at løse dem. Og så har det også været at lære begrænsningens kunst.

Vi ved efterhånden godt, at der med et projekt altid opstår ekstra opgaver, som også skal løses. Derfor er det vigtigt, at vi altid har en realistisk plan over, hvad det er for nogle projekter, der skal laves, og at vi har en klar idé om, hvor lang tid de forskellige dele af projektet tager.

Vi har en kort og præcis forretnings-plan (to sider), som blandt andet indeholder virksomhedens mål inden for ét, tre og 10 år. Derudover kigger vi altid på året opdelt i kvartaler, så vi ved, hvad vores mål er hvert eneste kvartal.

De delmål vi opnår hvert kvartal, skal hjælpe os med at nå vores årlige mål. Ved at have en klar plan om, hvad det er for nogle ting, vi gerne vil nå i fremtiden, har vi et bedre overblik over, hvilke ressourcer vi mangler for at nå vores mål.

Annonce
Annonce
Forsiden netop nu
Lemvig

Humørklubbens formand nyeste kandidat

Annonce